「份工冇意義」的背後——從行為經濟學看年青人經常轉換工作的原因

 

 

雖然沒有正式的統計,但對年輕人來說,「份工冇意義」是我個人聽過最常見的辭工原因,這句話背後的含意是甚麼?為何年青人會覺得工作沒有意義?究竟怎樣的工作才會他們覺得有意義?或許在行為經濟學家Dan Ariely 的TedTalk 我們能夠得到些許啓示

Dan Ariely 是一個行為經濟學家,行為經濟學將心理學、社會學等其他學科引入經濟學研究中,以彌補傳統經濟學的不足,而在經濟決策中的非物質和非經濟動機是其中一個熱門的研究範圍。在這場TED Talk 中,Dan Ariely 正正對此範圍分享他在工作動機、滿足感的研究,並解析了兩個十分有趣的實驗,柝解工作意義背後的元素。

 

 

這個實驗是這樣進行的:首先,研究員會以3美元作為參與者弄一個LEGO模型的誘因,在參與者同意及弄好模型之後,研究員會提出以2.7美元購買參與者弄的另一件模型,每次參與者弄好後,研究員也會以比上一次少0.3美元,直到參與者拒絕他的要求為止。

這個實驗有另一個實驗組,研究員對這個實驗組有一個特別的處理,在此實驗組中,每當參與者完成模型給得到報酬後,研究員會把模型拆掉。這個實驗組被稱為薛西弗斯(Sisyphus),薛西弗斯是一個希臘神話中的人物,他因為太有智慧而惹惱了其他神,不但被罰雙目失明,更要永久地把一塊石頭推上山頂,但這塊石頭最終也要跌進山谷。在薛西弗斯實驗組中,參與者的待遇跟薛西弗斯相似,在弄好模型之後便會立刻被拆。

 

 

實驗結果

上圖是實驗的結果,圖中的數字(11, 8, 7)代表參與者同意研究員給他們報酬的次數,次數愈多代表參與者同意接受更低的報酬去弄一個LEGO模型。第一個實驗組(Meaningful)的參與者比薛西弗斯實驗組(Sisyphus)的更能接受以較低的報酬完成同樣的工作。工資不變,為何把參與者的製成品拆掉會降低他們的工作動力?

 

對工作意義的啟示

Dan Ariely 在Ted Talk 中分享了一個真實的故事,在他準備到一間軟件研發公司演講前,公司的CEO要求二百個工程師為公司構思一件新產品,但在Dan Ariely 演構前的一星期,CEO把整個計劃取消了,雖然公司的員工每月得到的薪金不變,但當Dan Ariely 給他們講解這個實驗時,這些員工感覺自己就像薛西弗斯實驗組的參與者一樣,當被問及在計劃取消後,會否比平時遲上班,所有人都舉手,同樣地,當被問及會否比平時早下班,所有人也舉了手。

這實驗帶給我們的啟示大概是:工作的意義在一定程度上是建基於自己能否對工作的結果(outcome)有sense of ownership,一個有趣的中文翻譯是(主人翁意識),對那間軟件研發公司的工程師來說,當計劃被取消時,他們失去了對工作的熱誠和動力,因為他們不能繼續構思那件屬於自己,又屬於公司的新產品。

「份工冇意義」是很多年輕人辭職的原因,初入職時薪水不高,雖然他們知道只要捱下去,幾年後,便能因為年資的上升而得到升遷,但最後仍然因為工作沒有意義而辭職。於是,在這個以年資決定能否得到升遷的社會(在The rise of Meritocracy 一書中Michael Young 曾驗證過這一點),不斷辭職只會讓年輕人長期處於劣勢,因為每次的轉職令自己的年資從零開始計算,對整個社會來說,只會有更多有能力的年輕人因為年資不足未能晉升公司管理層,以得到決策權發揮其影響力,長遠來說,這個社會只會把有能之士錯配在較低的職位,造成人力資源的浪費。所以這是一個對年輕人和社會都不利的lose-lose situation,假如老一輩對公司或社會的發展漠不關心,也許這對他們來說是件好事,因為他們的權力能夠得到保障。

 

對社會及管理人員的啟示

假如年輕人認為「份工有意義」,也許他們便能夠在同一份工作待長一點,有能力的人才便可靠著年資而得到晉升機會。在心理學中的動機理論中,動機大致上被分為內在動機(intrinsic motivation)和外在動機(extrinsic motivation),由於年輕人剛入行的薪水較低,加上遲婚和較不願意有下一代這些社會現象,他們的經濟壓力(工作的外在動機)比上一代低,因此,公司和社會想要把年青人留在職場,避免將來出現青黃不接的情況,便需要在他們的內在動機上多下一點功夫。

而Dan Ariely正正給了我們提升工作內在動機的原則,這原則就是讓員工對公司的產品和服務有主人翁意識(sense of ownership),讓員工覺得他們對產品或服務的貢獻被肯定,而這㮔肯定是非物質的,意思就是給予工資以外的肯定。

 

 

上圖是TedTalk 末段Dan ariely 所作出的分析,Adam Smith 和 Karl Marx 對於員工分工有兩種截然不同的看法,Smith認為在一份工作的12個工序需要12個員工分別的做,以獲取最大的工作效率,但Marx 卻認為這對員工來說是一種異化(Alienation),令員工感受不了勞動的意義,他認為12個工序由一個員工一手包辦能讓工作變得有意義,這正正與公人翁意識(sense of ownership)相呼應,員工因為一手包辦所有工序,因此對產品感到有歸屬感。

在工業時代,每一個員工都在製作一式一樣的產品,或許效率(efficiency)是當時所需要的,但到了今日,社會已經進入了後工業時代,著重的是產品和服務的質素和創新,假如社會和公司重視效率而忽視員工作的意義,恐怕他們能夠留住的人只懂以高效率不斷複製以往的成功方程式,最後整個公司甚至社會只能面臨被淘汰的結局。

提升主人翁意識是提升工作的內在動機的原則,至於實踐的方式,則因應不同的行業而有所不同,我嘗試舉一個在教育行業的例子,在大專教育中,包辦籌劃和教授整個課程的教授通常對授課的熱誠和投入程度都比較高,因為他們認為自己是整個課程的主人翁,但一旦其他教授需要接手教授這個課程時,他們都授課的熱誠都會比較低,因為他們在教授屬於「別人」的課程。作為大專管理層,怎樣留住總是沒有機會自己創立課程的年輕教授呢?他們可以放鬆對課程內容的規管,讓年輕教授有更大自由度去修改課程大綱,簡而言之,他們愈能決定授課的內容和方式,對工作的投入便會愈高。

 

對員工的啓示

我應為員工在提升自己在公司的工作動力這方面,短期內都是很被動的,因為他們沒有辦法改變管理層的想法,所以我的提議都是基於這個前設。

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