也許我們都高估共享獨角獸了!除了公司文化 Uber 在商業模式中還有更多的問題

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本文來自合作媒體 36kr,INSIDE 經授權後轉載。

因為公司文化,Uber 這次算是遭遇了颶風般的重大挫折。但即使這家公司文化沒有問題,它依然有巨大隱憂,並且,這種隱憂來自於它的商業模式。

下文聊了 Uber 在商業模式上的這種隱憂。這次不聊 Uber 的文化,聊一下 Uber 的商業模式

迅速的擴張有兩點:

1. 同樣是用低價和高速擴張的方式成長,Uber 但無法得到亞馬遜那樣的飛輪效應

2. 同樣是共享經濟,Airbnb 沒有低價高速擴張,反而是那個更能得到飛輪效應的公司

因此,即使 Uber 的公司文化沒問題,我也沒那麼看好 Uber, 在正式論證之前,我想拋出幾個現象。

第一個現像是,雖然在我生活的矽谷地區 Uber 已一副贏者通吃的姿態,但在別的地方未必如在中國,Uber 已退出這片市場,或者不說海外市場,即使在美國,很多城市也依然挑戰者層出不窮。

例如我住在紐約的朋友會說,紐約更加喜歡透過此之外的替代品 Juno 和 Gett ,而當我去奧斯汀西南偏南發現沒有 Uber 可用時,本來很恐慌,但立刻發現沒有 Uber,但有 RideAustin,Fare 和 Fasten 呀,而且除了界面難看點之外,使用體驗和 Uber 並無太大差別。

第二個現像是,很多人都在擔心 Uber 一家獨大的情況出現。去年年中,我移除了 Uber,開始使用 Lyft,即使 Lyft 會貴一點,因為覺得 Lyft 也死了,Uber 實在不會善待消費者,我起初以為這只是我個人的陰暗心理,結果發現很多用戶和我想的一樣。去年年底,彭博科技一次訪談中的主持人和記者也紛紛說他們因為同樣的理由移除了 Uber,嗯,大家對 Uber 的擔心是普遍的。

第三個現像是,當轟轟烈烈的「刪除 Uber」運動開始,將近 20 萬用戶移除了 Uber 時,Uber 迅速推出了一個超低價月票功能,挽回了不少需要日日叫車通勤的人。這貌似也是它想到的唯一一招應對策略了。

透過這三個現象,我想說的是,即使 Uber 現在是共享乘車行業老大,但它的唯一優勢似乎只是在低價 ,優勢肯定不在於品牌,也沒有可以牢牢綁住用戶的服務,更不是甩了對手幾條街的技術獨特性。

當然,低價也沒什麼問題。有時候,低價能轉化成為一種無敵的競爭力。看看亞馬遜好了,簡直是成功應用低價策略的典範。

但重點在於:亞馬遜的低價帶來的飛輪效應,在它和競爭對手之間建立起了一個極高的壁壘呀。

簡單解釋一下亞馬遜的飛輪效應在其零售業務上的表現是:價格優勢能帶來更多用戶,進而帶來更多銷售量; 這使得亞馬遜能對供貨商有更多議價權,也能說服讓更多第三方供貨商在其平台上銷售; 貨物的豐富性又帶來更多的用戶,循環往復; 另外,越來越多的用戶和供貨商以及因此帶來的交易量,使得亞馬遜的固定成本例如倉儲和網站平台都能達到最大效用。

在亞馬遜的 AWS 雲端服務上的表現是:它一點都不介意虛本給新用戶長達一年的免費試用期,因為這樣用戶的增加能帶來更多的使用量,就能讓亞馬遜繼續增加基礎設施的建設規模,「這能減少成本,進而支持亞馬遜繼續降價而在這過程中,得到好處的是整個系統,因為這種加速過程能產生更多創新,並給整個生態系統提供更多功能和服務。」引號內的,是當年亞馬遜副總裁 Andy Jassy 接受我採訪時說的。亞馬遜的高階簡直隨時隨地都要說一下自己業務中的飛輪效應。

但是 Uber 的低價能帶來飛輪效應嗎?

做個比較好了。亞馬遜海量的用戶贏得了擠破頭想要進來的供貨商,但 Uber 的用戶卻無法為 Uber 帶來更多的司機,Uber 常年需要用現金獎勵這種方式來贏得新司機,亞馬遜的海量用戶也能讓供貨商心甘情願地在亞馬遜的平台上投入精力優化自己的商品展示,但 Uber 讓司機自發工作更長時間的能力卻有限,現在甚至到了需要用心理學行為學的方式來誘導操控司機行為的程度,亞馬遜在擴張時除了語言的障礙之外,基本沒有地域的限制,在舊金山的人也經常會買到來自中國深圳出貨的商品,但 Uber 每進入一個城市都需要配置一套人馬,一個個去攻城拔寨。

而且,亞馬遜規模的擴大看起來讓這個遊戲中的每個人受益,用戶自然很開心,例如我就很高興能在亞馬遜上從辦公用品到生鮮都一站夠齊,供貨商雖然開始不高興,但他們現在覺得雖然利薄,但可以多銷呀。現在,這種規模效應驚人,在美國,除了化妝品零售和生鮮,其它品類幾乎都已被亞馬遜拿下了。

但 Uber 現任並沒有得到這樣的效應大多數司機,以及在本地打 Uber 通勤的人,都並不會直接受益於 Uber 在另外一個城市的擴張,Uber 用戶的增加,似乎也沒為 Uber 帶來劇烈的成本節約。

我覺得這其中最有趣的,是將 Airbnb 和 Uber 進行比較,Ahlbnb 和 Uber 是同一時期出現的資本寵兒,都是獨角獸,都被認為是共享經濟的代表。但 Airbnb 創始人和 Uber 創始人的性格截然不同,前者特別溫和友善,後者特別有侵略性。一個八卦是,他們兩還經常碰頭吃飯,都覺得也許自己應該學習對方那種性格。

溫和的 Airbnb 反而在不斷的擴張中積累了更多規模效應的那個,雖然它也並沒像亞馬遜和 Uber 那樣血淋淋地大打價格戰。

差別也許在於,它們商業模式後形成的網狀結構不同,Ahlbnb 的用戶自然的會去尋找遠處的房子,所以,當 Airbnb 擴展到新的地域時,也意味著給用戶帶來了更多選擇和亞馬遜相似,房東越多,Airbnb 的用戶也會就越多,用戶越多,看到商機想要當房東的人也越多,並且會有很大意願來投入更多資源來讓自己房子變得美好宜居,這樣循環往復,並加速形成飛輪。

因此,這種差別,導致了進入一個新市場對 Uber 而言是需要重零開始,是對原有業務做了一個簡單加法而言,而對 Airbnb 則是做了一個乘法,因為原來的房東和旅行者都增加了更多選擇,因此也更依賴於這個網絡。

這也導致了,Uber 對於競爭對手得到的優勢,都無法轉換成為高高的壁壘。

Uber 的確領先 Lyft 很多,以至於去年我覺得 Lyft 要不然會死掉,要不就會被收購。但當它在 4 月重新獲得巨額融資可以和 Uber 接著打價格戰時,你會發現 Uber 除了價格之外,也沒有別的太多的方面可以接著壓過 Lyft 一頭。

當然,考慮到這個市場足夠大,也許最後就會就像飲料市場可以長期容納下可口可樂和百事可樂一樣。但如果真到這個地步,兩家比拼的是品牌和營銷,說到這一點,Uber 的品牌還真是愁人。

當然 Lyft 也有它自己的問題,就像我此前的訪談「  那些境況不妙的 O2O  」中嘉賓周建明透露的那樣,Lyft 的執行力也真成問題。

但無論如何,對於共享出行方面的獨角獸,也許我們都高估了他們的潛力了。

延伸閱讀:

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